Ideia de Warren Buffett criada há quatro décadas nunca foi tão relevante ao investidor brasileiro como agora
Nos primeiros meses deste ano, as companhias listadas na Bolsa de Valores gastaram cerca de R$ 99 bilhões em despesas financeiras. Em um estudo que comparou 268 empresas, esse número saltou de pouco mais de R$ 10 bilhões para R$ 12 bilhões na mesma base de comparação trimestral.
Bancos aumentam provisões, empresas de crédito ficam mais cautelosas, e recuperações extrajudiciais e judiciais se multiplicam.
A pergunta que fica é simples: como saber quais empresas vão atravessar esse ciclo de juros de dois dígitos que, segundo o Boletim Focus, deve durar até 2029 sem quebrar?
A resposta não está no lucro líquido. Está em um conceito que Warren Buffett formalizou há quatro décadas e que nunca foi tão relevante para o investidor brasileiro quanto agora: o Owner Earnings.
O que são Owner Earnings
Receita, Ebitda e lucro líquido são as métricas que aparecem primeiro em qualquer análise de empresa. Mas existe uma pergunta anterior, mais incômoda e mais reveladora: quanto dinheiro esse negócio realmente produz para os seus donos, depois de fazer os investimentos necessários apenas para continuar competitivo?
Essa é a essência do Owner Earnings, o “lucro do proprietário”.
De forma simplificada:
Owner Earnings = Lucro + despesas não caixa – investimentos necessários para manter a posição competitiva e o volume atual do negócio
O cálculo também precisa considerar eventuais necessidades adicionais de capital de giro.
A palavra-chave aqui é “necessários”: não se trata de somar tudo o que a empresa registrou como investimento no balanço, mas de estimar quanto ela precisa gastar apenas para não perder terreno.
Isso é julgamento, não contabilidade pura. E é exatamente por isso que poucos investidores param para fazer essa conta.
De onde veio o conceito
A ideia nasceu na carta aos acionistas da Berkshire Hathaway de 1986.
Buffett já vinha percebendo que alguns negócios se comportavam como aquilo que chamava de empresas que geravam caixa de verdade: pagavam todas as suas despesas operacionais e ainda sobrava dinheiro para a companhia continuar funcionando e crescendo, sem depender de capital externo.
Foi com esse raciocínio que ele foi construindo posições dentro da própria Berkshire e, depois, se tornou um dos maiores alocadores de capital do mundo.
O ponto central da carta de 1986 é simples de enunciar e difícil de aplicar: nem todo negócio que dá lucro contábil gera dinheiro para o dono.
Alguns setores vivem numa espécie de esteira em que precisam correr, reinvestir, trocar equipamentos e financiar estoques apenas para permanecer no mesmo lugar. Se pararem de investir, o caixa melhora por um tempo, mas o negócio começa a se deteriorar por dentro.
Maintenance capex x growth capex
Para separar o joio do trigo, é preciso dividir o capex em dois blocos.
O maintenance capex é o investimento que preserva o negócio como ele já é: trocar máquinas, atualizar sistemas e manter a operação funcionando.
O growth capex é o que constrói um negócio maior: nova unidade, novo produto ou nova capacidade.
O exercício comparativo é revelador: duas empresas com a mesma receita de R$ 200 milhões e o mesmo Ebida de R$ 40 milhões podem ter economias completamente diferentes.
Se uma precisa investir R$ 5 milhões por ano apenas para se manter competitiva e a outra precisa de R$ 18 milhões, além de capital de giro adicional, a primeira converte cerca de 61% do Ebitda em Owner Earnings, enquanto a segunda converte apenas 23%.
No papel, parecem gêmeas. No caixa do acionista, são negócios de outro planeta.
E o efeito composto é ainda mais expressivo quando as duas reinvestem o que sobra: se a empresa mais eficiente aplica capital novo a um retorno sobre o capital investido incremental (ROIIC) de 25% e a menos eficiente a 10%, essa diferença, repetida por dez ou vinte anos, separa companhias medianas de verdadeiros compounders.
O desafio brasileiro de 2026
É aqui que a teoria encontra o Brasil real.
Com a Selic em dois dígitos e a projeção de permanência elevada até 2029, o custo de capital deixou de ser um detalhe de rodapé e passou a decidir quem sobrevive.
Setores como saneamento e energia, que têm parte relevante dos seus custos atrelada à própria Selic, sentem o aperto de forma direta.
Do lado externo, o tom mais duro do Fed em relação a novos aumentos de juros torna a captação internacional mais cara, empurrando empresas para emissões de dívida com prazos mais longos ou follow-ons no lugar de IPOs.
O resultado prático já aparece nos balanços e nas trocas de comando.
A CSN teve uma mudança histórica de presidência, encerrando 30 anos de gestão, com a redução do endividamento como missão central do novo ciclo.
A Magazine Luiza, pressionada por um setor de varejo de margem espremida, consumidor endividado e concorrência acirrada, está se reposicionando como empresa de logística, inclusive operando uma loja virtual dentro do próprio Mercado Livre, seu maior concorrente, para acelerar a aquisição de clientes.
A Natura passa por um turnaround difícil: comprou e depois vendeu com prejuízo tanto a The Body Shop quanto a Aesop, trocou o comando e viu o lucro líquido recuar 92% em um único período
